Автоматизація системи керування й "процессный" підхід
Стаття присвячена проблемам керування поліграфічним бізнесом. Предметом найбільш пильного розгляду є поліграфічні компанії повного циклу, що спеціалізуються на виготовленні широкої номенклатури поліграфічної продукції по замовленнях клієнтів.
Тепер трохи докладніше про "процессном" підхід.
У рамках "процессного" підходу будь-яке підприємство розглядається як система бізнес-процесів, кінцевою метою якої є випуск продукції або надання послуг.
Під бізнес-процесом розуміють сукупність операцій, які разом узяті створюють результат (продукт, послугу), що має цінність для споживача (одержувача результату). Споживачем результату бізнес-процесу також може бути інший бізнес-процес системи. Усе бізнес-процеси компанії утворять мережа робіт, виконуваних структурними елементами, розташованими на різних рівнях організаційної структури компанії
Кожний бізнес-процес у системі складається з набору окремих операцій. Порядок їхнього виконання в рамках зазначений бізнес-процесу чітко визначений технологією або затвердженими правилами й інструкціями. Тому такі поняття, як маршрути й правила, що визначають бізнес-логікові процесу, є необхідними його характеристиками. Зовні бізнес-процес характеризується своїми входами й виходами, споживаними ресурсами, учасниками, власником.
Власник процесу повинен знати свій бізнес-процес, відповідати за його хід і результат у цілому, вимірювати й удосконалювати ефективність.
Отже, одним з перших основних етапів побудови "процессной" системи керування діяльністю компанії є виділення й класифікація бізнес-процесів.
У загальному виді бізнес-процеси компанії прийняті ділити на основні і які забезпечують (допоміжні). Основними бізнес-процесами є процеси цільової діяльності компанії, які орієнтовані на виробництво продукції або надання послуг і забезпечують одержання доходу для компанії. Як правило, основних бізнес-процесів у компанії небагато (одиниці). У нашім випадку основними бізнес-процесами можна вважати виготовлення поліграфічної продукції й надання послуг по замовленнях клієнтів.
Процеси, що забезпечують бізнес - - це допоміжні процеси, які призначені для забезпечення виконання основних бізнес-процесів. Вони формують інфраструктуру компанії. На відміну від основних, кількість процесів, що забезпечують, може досягати декількох десятків. Серед найбільш узагальнених процесів, що забезпечують, можна відзначити процеси матеріального забезпечення (сировина, видаткові матеріали, що комплектують), кадрового забезпечення (забезпечення необхідного состава учасників і хазяїв бізнес-процесів), фінансового забезпечення (забезпечення необхідними фінансовими ресурсами для виконання бізнес-процесів).
Окремо варто відзначити процеси керування -процеси, що забезпечують бізнес-, які охоплюють весь комплекс функцій керування, як на рівні кожного бізнес-процесу, так і системи в цілому, тобто взаємозалежної безлічі всіх бізнес-процесів компанії. В основі одного з підходів до побудови ефективної технології виконання процесів керування лежить концепція "контроллинга" (безперервного керування). Вона дозволяє сформувати повний цикл керування підприємством, починаючи від стратегічного планування до аналізу причин відхилень від плану й формування оперативних керуючих впливів.
Розуміння принципів поділу й взаємодії основних і процесів, що забезпечують, компанії дуже важливо для визначення впливу процесів, що забезпечують, на витрати на виробництво продукції й надання послуг і визначення їхньої собівартості.
Відомо кілька еталонних моделей процесів компанії, які об'єднали в собі досвід і експертні знання, отримані за останні 10-15 років інтенсивних робіт з "перебудови" функціональних систем керування в "процессно-ориентированные". Одна з таких моделей так звана " 13-"процессная" модель" (Структура класифікації процесів - Process Classification Framework) розроблена Американським Центром продуктивності і якості (American Productivity&Quality Center). Вона відбиває практично всі основні й допоміжні процеси будь-якої виробничої або торговельної компанії.
Специфіка керування кожної окремої компанії полягає безпосередньо в тім, як улаштовані й реалізовані ці процеси на практиці.
На практиці рішення завдання побудови "процессно-ориентированной" системи керування компанією й автоматизації її елементів за допомогою впровадження якого-небудь універсального рішення являє собою досить тривалий для компанії процес. Причому, як правило, при впровадженні систем такого роду вартість настроювань і доробок програмного забезпечення, а також вартість впровадження становлять суму, у кілька разів перевищуючу первісну вартість устаткування, що здобувається, і програмного забезпечення. Так що цей процес виявляється ще набагато дорожче, ніж може здатися на перший погляд.
Можливим альтернативним рішенням проблеми є використання так званого "галузевого рішення". У цьому випадку є готова бізнес-модель типового підприємства галузі, типові регламенти для роботи відповідно до моделі й програмне рішення, що реалізує зазначену бізнес-модель. У цій ситуації, за умови прийняття пропонованої моделі бізнесу, впровадження здійснюється практично повністю силами компанії з мінімальними консультаціями розроблювача галузевого рішення. І робота в новій системі можлива буквально через кілька днів після її установки, як тільки основний персонал освоїть готові посадові інструкції.
Може здатися, що цей шлях неефективний, тому що "всі люди різні" і всі ведуть бізнес по-своєму. Однак існує відоме правило "80-20", що може бути застосовно й у даній ситуації. Практика показує, що порядку 20% використовуваних операцій охоплюють близько 80% необхідного функціонала і є типовими, а що залишилися можуть виявитися некритичними для впровадження системи, природно, за умови прийняття запропонованої бізнесу-моделі.
У наступних статтях циклу ми продовжимо розмову про характеристики "галузевого рішення" для поліграфічних підприємств.
